Santé mentale des managers : comment (re)trouver l'équilibre ?

Être manager aujourd'hui, c'est naviguer en eaux (très) agitées : 1 manager sur 2 se dit en situation de stress chronique, et 70% déclarent que leur charge mentale a augmenté ces deux dernières années. Un constat d'autant plus alarmant que 30% des cadres envisagent de quitter leur poste pour préserver leur santé mentale. Pourquoi ce malaise ? Transformation des modes de travail, attentes accrues des équipes, incertitudes économiques… La pression monte. Mais de nombreuses entreprises commencent à inverser la tendance avec des démarches concrètes : autonomie, écoute et prévention. Petit tour d’horizon pour relâcher la pression.

1. Le management à la française : “je t'aime moi non plus”

Un rapport passionnel au travail

Les Français entretiennent une relation unique avec le travail, bien différente de leurs voisins européens. Là où d'autres pays considèrent leur activité professionnelle comme un simple gagne-pain, 62% des Français y voient un élément central de leur vie. Cette différence culturelle se lit même dans les mots : quand les Britanniques décrivent leur journée de travail comme une "routine", les Français parlent “d'accomplissement” et “d'épanouissement”.

Mais cette vision idéaliste du travail a son revers. En plaçant la barre si haut dans nos attentes, nous créons un terrain propice à la désillusion. Un récent rapport de l'IGAS met en lumière les dérives de ce "management à la française" : une hiérarchie pesante, des processus de décision rigides et un manque chronique de reconnaissance. Cette culture d'entreprise, profondément ancrée dans notre pays, devient alors un catalyseur d'épuisement professionnel. Les managers, pris entre des idéaux élevés et une réalité organisationnelle contraignante, sont les premiers à en faire les frais.

Un contexte de plus en plus tendu

Cette fragilité inhérente à notre rapport au travail se trouve aujourd'hui exacerbée par un contexte particulièrement difficile. Les managers doivent composer avec une équation encore plus complexe qu'auparavant. 

D'un côté, leurs équipes, particulièrement les plus jeunes, expriment des attentes nouvelles en matière de sens et d'équilibre vie professionnelle-vie personnelle. Les chiffres sont parlants : 91% des collaborateurs de 18-24 ans* déclarent ressentir de l'anxiété au travail, un signal que les managers ne peuvent ignorer sans risquer de voir leurs talents partir.

De l'autre côté, leur marge de manœuvre s'amenuise jour après jour : les reportings ont augmenté de 40% depuis 2020*, les outils de contrôle se multiplient, et la pression sur les résultats ne cesse de croître. L'avènement du travail hybride ajoute une couche supplémentaire de complexité : 77% des managers témoignent de la difficulté accrue à maintenir la cohésion d'équipe quand certains collaborateurs sont en présentiel et d'autres à distance*. Cette accumulation de contraintes crée un environnement professionnel où l'équilibre devient de plus en plus difficile à trouver.

*Selon l’observatoire du Boson Project 2024.

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2. Les nouveaux défis des managers

Jongler avec les casquettes

La fonction de manager connaît une profonde mutation. Loin de l'image traditionnelle du chef qui dirige et contrôle, le manager d'aujourd'hui doit incarner une multitude de rôles, chacun exigeant des compétences spécifiques et parfois contradictoires.

Sa première mission est celle d'un accompagnateur au quotidien. Il lui faut identifier les forces de chacun, encourager leur développement, tout en veillant à la cohésion et à la performance de l'équipe. L'avènement du travail hybride complexifie encore cette tâche : comment maintenir une dynamique collective efficace quand l'équipe est dispersée entre présentiel et distanciel ?

Une nouvelle responsabilité s'est également imposée : celle de veiller au bien-être des collaborateurs. Dans un contexte où les risques psychosociaux augmentent, le manager doit développer une attention particulière aux signes de fatigue ou de stress, tout en respectant la frontière entre vie professionnelle et vie privée. Face à ces évolutions, il doit sans cesse adapter ses méthodes de travail. Les chiffres sont révélateurs : 53% des managers déclarent des niveaux de stress élevés en 2024*, soit une augmentation de 13 points en un an. Une statistique qui illustre le poids de ces responsabilités multiples sur leur santé mentale.

*Selon l’observatoire du Boson Project 2024.

Le grand écart quotidien

Et ces nouvelles responsabilités ne représentent que la partie émergée de l'iceberg. La réalité du terrain se révèle encore plus exigeante qu'il n'y paraît. Les managers doivent aujourd'hui jongler avec une gestion de projet sous forte contrainte, où les objectifs deviennent toujours plus ambitieux tandis que les ressources doivent être optimisées. L'innovation n'est plus une option mais une nécessité quotidienne, imposant une remise en question permanente des méthodes de travail.

Le maintien du lien social constitue un autre défi majeur. Il faut repenser en profondeur l'organisation d'événements fédérateurs, créer de nouveaux rituels d'équipe adaptés au distanciel, tout en portant une attention particulière aux personnalités plus introverties qui pourraient se sentir isolées dans ce nouveau contexte. L'adaptation générationnelle ajoute une couche supplémentaire de complexité : les managers doivent orchestrer la collaboration entre différentes générations aux attentes parfois contradictoires, maîtriser de nouveaux codes de communication et faire preuve d'une agilité relationnelle sans précédent. Un véritable exercice d'équilibriste qui met à l'épreuve même les plus expérimentés.

3. Les entreprises qui ont trouvé la clé

Parier sur l'autonomie

Certaines entreprises ont choisi de faire confiance à leurs managers et les résultats sont là. Plutôt que de multiplier les contrôles et les validations, elles leur donnent davantage de liberté d’action. Cela passe par la possibilité de gérer des budgets allant jusqu’à 5000€ sans validation hiérarchique, ou encore par des processus de décision beaucoup plus simples et rapides. 

Cette confiance accordée aux managers n’est pas qu’un principe abstrait : elle a un impact concret. Chez ceux qui bénéficient d’une réelle autonomie, le niveau de stress baisse de 25%*. Les équipes, elles aussi, se sentent plus impliquées et engagées (+18%)*, et la productivité globale de l’entreprise progresse de manière significative. On constate donc qu’en donnant de la liberté, on enclenche un cercle vertueux qui profite à tous.

* Ipsos – Observatoire de l’Engagement au Travail, 2023/2024 

Créer un environnement qui fait du bien

D’autres entreprises, comme Alan, ont misé sur la création d’un environnement où il fait bon travailler, aussi bien pour les managers que pour l’ensemble des équipes. L’idée n’est plus de sanctionner l’erreur, mais de la transformer en source d’apprentissage. Ici, chaque expérience compte : les réussites comme les échecs sont partagés, analysés, et servent à avancer collectivement.
La culture d’entreprise valorise le retour d’expérience et encourage le dialogue à tous les niveaux.

Cet environnement bienveillant passe aussi par la mise en place de véritables espaces d’échange. Comme chez SMASH Group, avec le co-développement (aussi appelé formation entre pairs) où les salariés - managers ou non - peuvent participer pour partager leurs difficultés du quotidien, trouver ensemble des solutions et progresser main dans la main. 

Des groupes de parole et du mentorat sont également proposés pour permettre à chacun de prendre du recul, d’apprendre au contact des autres, et de se ressourcer.

Dans cette logique d’accompagnement global, la formation continue occupe une place centrale. Elle ne se limite plus aux parcours traditionnels, mais s’enrichit d’ateliers de gestion du stress et de modules sur les nouveaux modes de management, pour aider chaque manager à évoluer sereinement dans un environnement en perpétuelle mutation.

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Repenser l'organisation pour soulager les managers

La transformation vers le travail hybride a considérablement complexifié le rôle des managers. 76% d'entre eux témoignent d'une augmentation significative de leur charge mentale depuis la mise en place de ces nouveaux modes de travail. Dans leur dernière newsletter, les frères Meyer ont mis en lumière trois pratiques managériales particulièrement innovantes qui méritent notre attention, tant elles apportent des réponses concrètes à ces enjeux de santé mentale.

Chez Clinitex, le management par les valeurs transforme radicalement l'approche traditionnelle. Edouard Pick, PDG du groupe, a mis en place un baromètre des valeurs évalué deux fois par an - le seul indicateur qu'il surveille de près dans toutes ses agences. Cette approche permet aux managers de sortir de la pression des seuls résultats financiers. Même face à des agences très rentables, si le baromètre des valeurs s'effondre, une intervention immédiate est déclenchée pour comprendre et accompagner les équipes.

Du côté de Cofidis, Tristan, manager de l'équipe Pilotage Commercial, a instauré une pratique aussi simple qu'efficace : un challenge Kahoot bimestriel. Cette initiative permet aux managers de maintenir le lien avec leurs équipes tout en décompressant. Le format ludique, incluant des questions sérieuses et une touche d'humour, crée un espace de respiration collectif tout en assurant la transmission des informations essentielles.

Une autre innovation prometteuse se développe : les Open Badges. Imaginés par la fondation Mozilla, ces certificats numériques permettent de reconnaître officiellement des compétences relationnelles, souvent invisibles, mais essentielles pour les managers. Comment ça marche ? Chaque badge est une image numérique sécurisée qui valide une compétence spécifique : capacité à créer un environnement de travail bienveillant, aptitude à détecter les signaux de stress dans une équipe, ou encore talent pour faciliter la cohésion à distance. Chez IBM, où ce système a été déployé à grande échelle, les résultats sont impressionnants : +226% de participation aux formations managériales et une amélioration notable du bien-être des équipes. Les managers apprécient particulièrement de voir leurs compétences relationnelles enfin reconnues au même titre que leurs compétences techniques, contribuant ainsi à réduire leur stress professionnel.

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Le management évolue, et c'est tant mieux ! Les entreprises qui réussissent sont celles qui osent repenser leur modèle en profondeur. Plus d'autonomie, plus de dialogue, plus de confiance : la santé mentale des managers n'est pas une fatalité. Les exemples d'Alan, Morning et d'autres entreprises innovantes montrent qu'une autre voie est possible. Dans un monde professionnel en mutation permanente, c'est peut-être là que se trouve la clé d'un management plus serein et plus efficace.

Et vous, quelles pratiques avez-vous mises en place dans votre organisation pour préserver la santé mentale de vos managers ? Partagez vos expériences en commentaire !

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