Fragmentation du collectif : comment préserver le sentiment d'appartenance en entreprise ?

20 % des salariés dans le monde se déclarent engagés dans leur travail en 2026. C'est le chiffre le plus bas enregistré depuis 2020, selon le rapport annuel Gallup. En France, le baromètre RH United Heroes / OpinionWay 2026 va plus loin : invités à choisir l'image qui ressemble le plus à leur entreprise, seuls 17 % des salariés retiennent celle d'un « continent uni ». 44 % lui préfèrent l'« archipel d'îles reliées par des ponts », et 39 % décrivent un lien franchement faible.

Pourtant, le sentiment d'appartenance n'a pas disparu. Il s'est déplacé. Les salariés restent attachés à leur équipe, à leurs collègues directs, à leur manager, mais de moins en moins à l'entreprise dans son ensemble. Cette transition d’une vision globale vers une échelle locale souligne quelque chose d’important : elle engendre des conséquences concrètes pour l’organisation, telles qu’une augmentation du turnover, et impose aux directions RH d’intervenir sur plusieurs axes stratégiques.

Causes de cette fragmentation, coût pour les organisations, et leviers concrets pour recréer du lien, voici ce que les données permettent d'affirmer aujourd'hui.

Pourquoi le collectif se fragmente, et à quel prix ?

Une fragmentation multifactorielle

La fragmentation du collectif s'explique par accumulation de facteurs qui, pris séparément, semblent gérables, mais qui, ensemble, creusent des fractures durables.

Le télétravail et l'hybridation ont réduit les interactions informelles : ces conversations de couloir, ces déjeuners improvisés, ces moments non planifiés qui créent du lien sans qu'on s'en rende compte. Quand ils disparaissent, la relation de travail devient plus transactionnelle.

La fracture siège / terrain est la plus souvent citée : 1 salarié sur 4 la désigne comme la principale ligne de faille dans son organisation. Deux mondes qui cohabitent sans vraiment se parler, avec des réalités, des rythmes et des ressources très différents.

Le sentiment d'injustice s'accumule lui aussi : 47 % des salariés estiment être moins bien reconnus que leurs collègues dans leurs efforts. Ce sentiment transforme progressivement les collègues en concurrents, et fragilise le "nous" collectif au profit du "moi" individuel.

Enfin, la multiplication des statuts, des générations et des rythmes : CDI, freelances, alternants, seniors, jeunes diplômés, crée des organisations de plus en plus hétérogènes, où cohabiter ne suffit plus à former un tout.

L’impact financier : une menace pour l’entreprise

D’après le baromètre RH United Heroes / OpinionWay 2026, 74 % des salariés estiment que le manque de cohésion nuit directement à la performance de leur organisation. Et les données BetterUp confirment cette intuition : les équipes déconnectées sont 57 % moins enclines à explorer de nouvelles perspectives, 43 % moins disposées à écouter les idées des autres, et 30 % moins agiles que les équipes soudées.

À l'échelle mondiale, Gallup estime le coût de ce désengagement à 10 000 milliards de dollars de productivité perdue pour l'année 2025.

42 % des moins de 30 ans accepteraient une légère baisse de salaire pour travailler dans une entreprise plus soudée. Contre seulement 28 % des 50 ans et plus. La cohésion devient un argument de rétention, particulièrement pour les générations qui arrivent sur le marché du travail.

5 leviers pour recréer du lien efficacement

1/ L’engagement de la direction

Quand la direction s'engage vraiment et que les salariés le constatent, 76% d’entre eux décrivent un collectif fort et seulement 11% seraient prêts à partir. (Baromètre RH United Heroes / OpinionWay 2026) 

Et que signifie une “direction engagée” ? Aux yeux des salariés, il s’agit d’une direction cohérente entre les discours et les actes, transparente même quand les nouvelles sont difficiles, et équitable dans la distribution de ses initiatives.  

Si de telles actions ne sont pas enclenchées, alors seulement 30% des salariés perçoivent un collectif fort et 43 % se disent prêts à partir. L'engagement de la direction est le critère central pour resserrer le collectif.

2/ Le manager : la cheville ouvrière du collectif

Quand le manager s'investit dans la cohésion de son équipe, le sentiment d'appartenance atteint 82%. Quand il ne le fait pas : 61%. (Baromètre RH United Heroes / OpinionWay 2026) Plus de deux points d'écart sur un indicateur qui conditionne la motivation, la fidélité et la performance.

Toutefois, cette responsabilité ne peut pas reposer uniquement sur les épaules du manager. 63 % d'entre eux se déclarent mal préparés à assumer une posture d'autorité (Gartner, 2025). L'enjeu n'est pas de les motiver davantage, c'est de les outiller concrètement : rituels d'équipe, feedback structuré, entretiens individuels réguliers. Des pratiques simples, mais qui ne s'improvisent pas.

Pour aller plus loin sur ce sujet, notre article sur l'accompagnement des primo-managers détaille les leviers à actionner dès la prise de poste.

3/ Le mode projet et la rencontre

Ce qui soude vraiment un collectif, ce sont avant tout les projets partagés. Travailler avec des profils différents sur des objectifs communs crée une connaissance mutuelle, une confiance pratique, que les séminaires annuels ne produisent pas.

L'espace de travail en est la scène. Un bureau pensé pour le flux, les rencontres informelles et le travail transversal produit mécaniquement plus de liens qu'un open space figé où chacun reste dans son couloir. L'idée n'est pas d'imposer le présentiel, c'est de faire du bureau un endroit qu'on choisit parce qu'il apporte quelque chose que le domicile ne peut pas apporter : du lien.

Les données Cigna sur l'isolement au travail le confirment : les salariés non isolés sont 74 % à se dire prêts à s'investir davantage pour leur entreprise, contre 63 % chez les salariés isolés. Onze points d'écart qui se jouent, entre autres, dans la qualité de l'environnement de travail au quotidien.

C'est l'une des convictions qui guide la conception des espaces Morning : mettre sous le même toit des équipes et des cultures différentes, créer les conditions des rencontres improbables, et faire du bureau un levier de lien plutôt qu'un simple lieu de production.

Pour approfondir, notre article sur le “mode projet” détaille comment ce format de travail crée du lien et renforce la confiance entre les collaborateurs.

4/ Développer les moments collectifs

Pour être réellement efficaces, les moments de partage doivent être pensés comme des passerelles entre des collaborateurs qui n'interagissent pas dans leurs missions quotidiennes.

Le baromètre United Heroes / OpinionWay 2026 identifie deux leviers efficaces :

- Le premier : les binômes siège / terrain sur des projets communs. Mettre en lien des collaborateurs aux réalités différentes, autour d'un objectif partagé, crée une connaissance mutuelle que ni l'événement festif ni la newsletter interne ne produisent.

- Le second levier : les parcours d'onboarding croisés. Faire en sorte que les nouveaux arrivants comprennent d'emblée comment fonctionne l'ensemble de l'organisation, pas seulement leur équipe ou leur service, c'est poser les bases d'un sentiment d'appartenance à l'échelle de l'entreprise avant même que les silos ne se forment.

5/ Mesurer pour piloter

Ce qui ne se mesure pas ne s'améliore pas. Et sur le sujet du collectif, les organisations manquent encore d'indicateurs précis.

Trois métriques méritent d'être suivies régulièrement. 

D'abord, le score d'appartenance, à suivre séparément pour l'équipe et pour l'entreprise, une moyenne globale masquerait deux réalités très différentes, et c'est précisément cet écart qui est révélateur. 

Ensuite, le sentiment d'équité par population : siège vs terrain, générations, métiers ; pour localiser les fractures et suivre leur évolution d'une année sur l'autre. 

Enfin, l'efficacité perçue des moments collectifs, au-delà du simple taux de participation : est-ce que ces moments créent réellement du lien, ou sont-ils vécus comme une obligation de plus ? 

Mesurer sans agir crée plus de défiance que de ne pas mesurer du tout. Ces indicateurs n'ont de valeur que s'ils remontent en CODIR, au même titre que les indicateurs économiques, et qu'ils débouchent sur des décisions concrètes.

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