Le temps où la promotion au poste de manager était encore perçue comme une récompense naturelle, la suite logique d'une belle expertise, est révolu. Aujourd'hui, beaucoup de cadres regardent ce palier et font un pas en arrière.
Les chiffres APEC d'avril 2026 sont sans appel : seulement 34 % des cadres non-managers souhaitent encore accéder à des responsabilités hiérarchiques. Soit une chute de 8 points en trois ans. Chez les moins de 35 ans, le recul atteint 16 points.
Ce n'est pas une question de génération ou de perte du sens de l'effort. C'est la conséquence d'une fonction qui s'est radicalement complexifiée, sans que les entreprises aient vraiment mis le curseur sur la préparation. Animer des équipes hybrides, incarner l'autorité avec bienveillance, piloter l'intégration de l'IA, gérer des attentes individuelles de plus en plus diverses… 63% des managers se disent mal préparés à tenir cette posture (Gartner, 2025).
Le résultat est prévisible : prise de poste fragile, surcharge, perte de repères, désengagement des équipes. Parfois, démission silencieuse du manager lui-même.
Cette situation n'est pas une fatalité. Elle révèle surtout un déficit structurel d'accompagnement. Voici 5 actions concrètes pour y remédier.
1. Définir le rôle avant la prise de poste
La plupart des primo-managers découvrent leur nouveau périmètre en le vivant. C'est une erreur que l'entreprise peut éviter.
Avant même le premier jour dans le nouveau rôle, trois questions méritent une réponse claire :
- Quelle est la mission prioritaire ? Produire, organiser, faire grandir l'équipe et dans quel ordre selon les six prochains mois ?
- Sur quels sujets le manager a-t-il réellement un pouvoir de décision ? Budget, recrutement, organisation du travail : ce qui n'est pas dit sera testé par tâtonnement.
- Sur quels critères sera-t-il évalué dans un an ? Sans cela, il pilotera à l'aveugle.
Rassurer et clarifier la posture vis-à-vis de l'équipe
Cette transition soulève des appréhensions légitimes, notamment lorsque le nouveau manager prend la tête d'une équipe dont il était membre la veille. Comment passer de collègue à responsable hiérarchique ? Comment assumer une posture d'autorité sans perdre la confiance construite ?
Plusieurs points méritent d'être abordés explicitement avec le nouveau manager :
- Ce qui change : il devient garant du cadre, responsable de la performance collective, et amené à arbitrer. Il ne peut plus être "juste un membre de l'équipe".
- Ce qui ne change pas : la qualité de la relation, l'écoute, la reconnaissance du travail bien fait. Devenir manager ne signifie pas devenir distant ou inaccessible.
- Le droit de tâtonner : personne ne devient bon manager du jour au lendemain. Dire à l'équipe "je vais essayer des choses, certaines fonctionneront mieux que d'autres" est une marque de lucidité, pas de faiblesse.
Le même travail de clarification doit être fait avec l'équipe. Quelques points individuels suffisent pour poser les bases : qu'est-ce qui fonctionne bien aujourd'hui ? Quels sont les irritants ? Comment chacun préfère-t-il travailler ? Ces échanges permettent au nouveau manager de montrer qu'il écoute avant de décider, et qu'il ne change pas de personnalité en changeant de fonction.
2. Installer des rituels dès le départ
42 % des salariés estiment que leur manager n'est pas clair sur les priorités de l'équipe (OpinionWay / Empreinte Humaine, 2023). Ce chiffre dit quelque chose d'important : beaucoup de managers passent leurs journées en mode réactif, à répondre aux urgences, sans jamais prendre de hauteur.
Les rituels sont la réponse structurelle à ce problème : ils se posent dès les premières semaines, avant que les mauvaises habitudes s'installent.
Trois rituels suffisent pour commencer :
=> Le point d'équipe hebdomadaire : 30 à 45 minutes avec une trame stable. Où en est l'équipe ? Quels obstacles se présentent ? De quoi chacun a-t-il besoin cette semaine ? Ce rendez-vous évite les micro-corrections permanentes et donne un cap commun.
=> Les entretiens individuels réguliers : toutes les deux semaines, 30 minutes par personne. Ce temps permet d'anticiper les difficultés avant qu'elles deviennent des crises, de recaler les priorités, et de soutenir chaque membre de l'équipe dans ses projets.
=> Le rendez-vous mensuel avec soi-même : un moment pour se demander "qu'ai-je fait ce mois-ci comme manager, et non comme expert ?" C'est le rituel le plus difficile à tenir, et probablement le plus utile. Il oblige à sortir du faire pour réfléchir au rôle.
3. Apprendre à donner et recevoir du feedback
On peut devenir un excellent ingénieur, commercial ou chef de projet sans jamais avoir formulé un feedback structuré. Le jour où l'on devient manager, cette compétence devient pourtant centrale. Et elle reste, dans la grande majorité des cas, peu ou pas travaillée.
Côté positif, c'est ce qui ancre les bons comportements et donne des repères à l'équipe. Côté négatif, c'est ce qui permet de recadrer une situation avant qu'elle ne se dégrade, sans laisser les problèmes s'installer par évitement.
Mais le feedback fonctionne aussi dans l'autre sens. Un manager qui sait en solliciter auprès de son équipe, de son N+1, de ses pairs, avance plus vite et évite les angles morts. Cette posture d’apprentissage distingue les managers qui progressent de ceux qui stagnent.
Lire aussi : Cultivons l’art du feedback !
4. Stimuler la formation entre pairs
Lorsqu’une personne monte en responsabilité, elle ne peut plus vraiment parler de ses doutes à son équipe (qui le regarde différemment), ni à sa hiérarchie (par crainte de paraître fragile). Résultat : il bricole seul, s'épuise, et les premières erreurs se transforment en habitudes.
Le parrainage est une réponse directe à ce problème. Le principe : associer à chaque nouveau manager un collègue qui a lui-même vécu la transition un ou deux ans plus tôt. Un pair disponible pour répondre aux questions concrètes, sans enjeu hiérarchique et sans jugement.
Comment formuler un feedback difficile à quelqu'un de plus expérimenté que soi ? Comment gérer une tension entre deux membres de l'équipe ? Comment arbitrer entre deux priorités contradictoires ? Ce sont ces questions-là, précises et contextuelles, que le parrain peut traiter.
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5. Former sur la durée, pas en une journée
Une formation d'une journée sur le management produit des résultats limités. Entre le moment où le contenu est présenté et le moment où le manager en a besoin, il peut se passer des semaines. À ce stade, une partie est oubliée, et le quotidien a repris le dessus.
Baptiste Benezet, co-fondateur de Teambakery et spécialiste de l'accompagnement des primo-managers, résume bien la réalité : dans le mois qui suit une formation classique, un manager n'aura utilisé que 5 à 10 % de ce qu'il a appris.
Une formation étalée sur plusieurs semaines permet au contraire d'ancrer les réflexes au fur et à mesure qu'ils deviennent utiles. La structure en trois phases que propose Teambakery sur 90 jours en est un bon exemple :
- Phase 1 — Poser le cadre : gestion du temps, rituels d'équipe, premiers feedbacks structurés.
- Phase 2 — Prendre de l'épaisseur : délégation, fixation d'objectifs, conversations difficiles, savoir dire non.
- Phase 3 — Donner du sens : conviction, culture du test & erreur, indicateurs de santé d'équipe.
Chaque phase s'appuie sur ce qui précède, c'est cette progressivité qui fait la différence.
Ce que ça change vraiment
Passer manager, ce n'est pas monter d'un cran sur l'échelle hiérarchique. C'est changer de métier. L'expert maîtrise la technique, l'exécution, le contenu. Le manager apprend la communication, le feedback, la délégation, la posture. Ces deux métiers mobilisent des compétences largement différentes ; et la transition de l'un à l'autre demande du temps, de l'accompagnement, et une culture d'entreprise qui la valorise réellement.
Les cinq leviers présentés ici ne sont pas réservés aux grandes organisations. Ils sont actionnables dès maintenant, quelle que soit la taille de l'entreprise.
Notre équipe est à votre disposition pour vous accompagner.
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