Le droit à l'erreur : ce que les entreprises performantes ont compris

Se tromper au travail. Voilà une idée qui fait froid dans le dos à bon nombre de collaborateurs. Peur du jugement, crainte de décevoir, angoisse des répercussions... Et si c'était justement cette peur de l'erreur qui freinait la performance de nos organisations ?

En 2012, Google lançait le projet Aristote, une étude sur 180 équipes internes pour comprendre ce qui fait une "dream team". Les résultats ont révélé que le facteur n°1 de performance n'est ni le QI moyen, ni l'expérience, mais la sécurité psychologique.

"Il faut promouvoir un climat de sécurité psychologique au sein de l’entreprise. un cadre dans lequel les salariés n’ont plus peur de prendre des risques, un climat dans lequel ils ne craignent pas d’assumer leurs erreurs. Celles-ci sont en effet nécessaires à l’apprentissage et à l’amélioration des procédés de l’entreprise." d'après Amy Edmondson, professeure de leadership et de management à la Harvard Business School.

Une telle situation est encore bien éloignée du réel si on croit l’enquête intitulée “Asking for Help May Be a Privilege” qui révèle que 59% des salariés n’osent toujours pas demander d’aide lorsqu’ils bloquent sur un sujet.

1. Pourquoi avons-nous si peur de nous tromper ?

Les freins psychologiques qui nous paralysent

L’humain ne naît pas avec la peur de l'échec, c’est sa culture, sa société qui lui inculque. Si 59% des gens préfèrent ramer seuls plutôt que de solliciter un collègue, c'est le fruit d'un conditionnement profond.

• Le culte de l'autonomie : Dès l'école, le système valorise le fait de "faire son travail tout seul". Demander de l'aide finit par être perçu comme un aveu d'impuissance ou un signe de faiblesse. Cette croyance s'installe durablement : le bon professionnel serait celui qui n'a besoin de personne.
• La peur (irrationnelle) du refus : Le cerveau fabrique des scénarios catastrophes sur la réaction de l'autre. Pourtant, les recherches en psychologie sociale montrent que l'humain est naturellement enclin à aider son prochain. En réalité, la probabilité d'un "non" est systématiquement surestimée.
• Le poids de la dette : C'est la loi de la réciprocité sociale. Si je demande de l'aide à Marc, je lui "dois" quelque chose. Pour beaucoup, rester autonome, c'est rester libre de toute dette.
• Le piège de l'ego : Notre société a sacralisé la figure de la self-made person. La réussite individuelle est valorisée au détriment de l'intelligence collective. Admettre un plantage revient alors à écorner cette image de perfection si chèrement entretenue sur LinkedIn.

Comment contrer ces freins ?

=> Se laisser guider par la curiosité

Anne-Laure Le Cunff, neuroscientifique et auteure de "Petites expériences pour vivre en grand", propose une approche radicale : se laisser guider par la curiosité plutôt que par la performance. "Accepter que tout ne peut pas être parfait rend la vie moins stressante, ce qui peut être la clé pour arrêter de procrastiner."

Vous voyez cette tâche importante que vous repoussez depuis des semaines ? Il y a de fortes chances que ce soit par peur de l'imperfection. Par peur de ne pas être à la hauteur. Par peur de vous tromper. Et si vous vous autorisiez à faire imparfaitement plutôt que de ne rien faire du tout ?

=> Demander de l’aide, c’est valoriser l’autre

Voici un exercice intéressant : la prochaine fois qu'un collègue vous demande de l'aide, observez votre réaction. Dans l'immense majorité des cas, vous serez content de pouvoir apporter votre expertise. Valorisé. Utile.

Alors pourquoi imaginer que ce serait différent quand c'est vous qui demandez ?

Demander de l'aide, c'est offrir à l'autre la satisfaction d'aider son prochain. C'est créer du lien. C'est reconnaître l'expertise de quelqu'un et la valoriser. C'est profiter de l'intelligence collective plutôt que de rester bloqué dans son coin.

C'est aussi, plus prosaïquement, gagner un temps précieux et éviter de réinventer la roue. Deux heures de recherche solitaire versus deux minutes d'échange avec un collègue : le calcul est vite fait.

2. Les bienfaits du droit à l'erreur

=> À l’échelle individuelle

Baisse du stress

Cette peur permanente de l'erreur n'est pas sans conséquence sur les individus. Elle génère du stress et de l'anxiété chronique, dégrade la qualité de vie au travail et pousse à la procrastination.

Développement de l’apprentissage

Dès que se tromper devient trop risqué, la prise de risque disparaît. On reste dans sa zone de confort. On reproduit les schémas existants. On n'ose plus expérimenter, plus innover, plus proposer d'idées nouvelles. 

Cette culture du "zéro erreur" empêche l'apprentissage. Comment progresser sans se tromper ? Comment développer de nouvelles compétences sans tâtonner ? L'erreur est une étape nécessaire de tout processus d'apprentissage, quel que soit l'âge ou le niveau hiérarchique.

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=> À l’échelle collective

Innovation/performance

Au niveau collectif, les enjeux sont encore plus importants. Sans droit à l'erreur, l'innovation n’est pas possible.

Le projet Aristote de Google en 2012 a confirmé cette observation à grande échelle : la sécurité psychologique est le facteur n°1 de performance des équipes. Autrement dit, les équipes qui performent le plus sont celles où les membres peuvent exprimer leurs doutes, partager leurs erreurs et demander de l'aide sans crainte de jugement.

Oser dire ce qu'on pense favorise l'innovation. Les idées nouvelles émergent rarement du consensus et de la pensée uniforme. Elles naissent du débat, de l'expérimentation, et donc de l'acceptation que certaines tentatives échoueront.

Culture horizontale 

Les entreprises les plus innovantes l'ont bien compris. Elles ne sanctionnent pas l'erreur, elles la transforment en matière première de l'apprentissage collectif. L'erreur devient un signal précieux : elle indique qu'on est en train d'explorer un territoire nouveau, qu'on repousse les limites, qu'on innove.

C'est ici que la hiérarchie s'efface au profit du projet. Quand la peur de la sanction disparaît, la responsabilité individuelle grandit. Chacun devient garant de la progression du groupe, car l'échec d'aujourd'hui contient les clés du succès de demain.

3. Comment instaurer concrètement le droit à l'erreur ?

Voici quelques pistes concrètes pour transformer votre culture d'entreprise :

• Créer des "zones de sécurité" : Mettez en place des cercles de parole ou des cellules de discussion où la parole est libérée. L'idée est d'échanger sur les blocages sans aucun risque d'impact négatif sur l'évaluation annuelle.
  
  
• Ritualiser le feedback : Ne gardez pas les retours pour les entretiens de fin d'année. Pratiquez le feedback constructif après chaque projet, qu'il soit un succès ou un échec. Qu'est-ce qu'on a appris ? Qu'est-ce qu'on fera différemment la prochaine fois ?
  
  
• Le mode projet comme garde-fou : Chez Morning, l'organisation transversale permet à chacun·e de devenir chef de projet. Pour tout projet, il faut un leader qui va définir des objectifs clairs et s'entourer de contributeurs experts, qui vont lui permettre d'avancer tout au long de la mission. Le leader devra également identifier les experts qui lui permettront d'assurer un rôle de garde-fou.

• Valoriser les "beaux échecs" : Ne criez pas l'erreur sur tous les toits, mais partagez largement la leçon qu'on en a tirée. C'est ainsi qu'on crée une mémoire collective et qu'on évite que les autres ne tombent dans le même piège. L'approche consiste à analyser l'échec, à identifier les choix et décisions qui se sont avérés infructueux, et à proposer des voies alternatives. L’objectif n'est pas de faire une apologie de l'échec mais de voir comment s’en servir pour faire mieux.

Les pièges à éviter

Attention, le droit à l'erreur n'est pas un permis de faire n'importe quoi.

• La banalisation de l'erreur : Il faut trouver le bon équilibre entre permettre le droit à l'erreur et souligner les risques. Les collaborateurs doivent rester conscients de l'impact de leurs actions.
• La répétition des erreurs : Si les collaborateurs ne prennent pas au sérieux l'impact de leurs erreurs, ils risquent de les répéter. Et là, c'est un problème. Une erreur est acceptable, utile même. La même erreur trois fois de suite révèle un problème de process, de formation, ou d'attention.
• L'absence de garde-fous : Certaines erreurs peuvent coûter cher. Il faut savoir segmenter : autoriser l'expérimentation sur des projets tests, mais garder des processus de validation stricts sur les sujets critiques.

Les entreprises qui performeront demain sont celles qui auront compris qu'accepter l'erreur, ce n'est pas baisser ses standards, c'est élever le niveau d'intelligence collective de leurs équipes.

Alors, par où commencer ? Peut-être par votre prochaine réunion. Et si vous partagiez cette difficulté que vous traînez depuis trois jours ? Ou si vous alliez voir ce ou cette collègue pour lui dire : "Je bloque là-dessus, tu peux m'aider ?".

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