Cultivons l’art du feedback !

91 % des salariés déclarent vouloir développer le feedback dans leur entreprise. Pourtant, deux tiers d'entre eux n'ont jamais été formés pour le donner ou le recevoir. Et quand arrive le moment du feedback correctif ? 61 % jugent sa mise en œuvre mitigée.*

Et pour cause, le feedback reste trop souvent cantonné aux urgences, aux “recadrages” ou à l’entretien annuel — quand il pourrait être un rendez-vous simple, régulier et utile. Bien utilisé, il clarifie les attentes, évite les malentendus, fait progresser plus vite, et renforce la confiance dans les équipes.

Comment donner un feedback clair, factuel et actionnable, sans blesser ni tourner autour du pot ? Comment créer un cadre où l’on peut aussi recevoir du feedback sans se sentir jugé — et où chacun ose demander “qu’est-ce que je peux améliorer ?”. Et surtout : comment installer des réflexes concrets (formats, rituels, vocabulaire commun) qui tiennent dans le quotidien des managers comme des équipes ?

Anne Le Bruchec (Chief People Officer chez Swan) et Estelle Zakarian (formatrice pour Polen, cofondatrice du cabinet de coaching Les Infaillibles) ont exploré ces questions lors du Bureau des Talents, le 24 mars 2026. Retour sur les enseignements clés de l'échange.

* Enquête Studyrama, à partir d'un panel de 3600 personnes sondées sur Facebook et Linkedin.

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Le feedback : de quoi parle-t-on exactement ?

Avant de parler conseils pratiques, dessinons les contours de ce qu’est le feedback, et par la même ce qu’il n’est pas. Si on le traduit littéralement, “feed-back” signifie “flux retour”, autrement dit : un flux d'informations généré par ses propres actions, revenant à l'individu via ses interactions. 

Le feedback est une donnée. Une information qui vient soit renforcer un comportement (feedback positif), soit corriger un comportement (feedback correctif). Ni plus ni moins.

Ce que le feedback n’est pas : 

=> un recadrage : il n'a pas de caractère fautif et ne suppose pas de règle franchie.

=> un jugement de valeur : le feedback doit être purement factuel. 

=> une vérité universelle : c'est un point de vue, une perception.

Dernier point, peut-être le plus important : le feedback est une réelle compétence, pas seulement un élément de votre culture. Comme toute compétence, elle s'apprend, se travaille, se perfectionne. Sans formation, cadre ni pratique, le feedback est souvent mal fait. Et lorsqu’il est mal fait, il n’atteint jamais son objectif : faire progresser l'autre.

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Qu’est-ce qui bloque l’instauration du feedback ?

Prendre le pli de la pratique régulière du feedback n’est pas forcément évident pour tout le monde, tout de suite. Que ce soit du côté individuel ou collectif, certains freins peuvent bloquer les collaborateurs ou l'organisation.

Côté collaborateurs : 

=> La peur de blesser. Donner un feedback correctif, c'est prendre le risque de froisser l'autre, voire de briser une relation. Alors l’option la plus simple est parfois de se taire. Ou de tourner autour du pot.

=> La peur des conséquences. Et si mon manager me le reprochait ? Si ça me fermait des portes ? Si ça écornait mon image ? Ces questions-là, beaucoup se les posent avant d'oser dire ce qu'ils pensent.

=> Le manque de technique. Même avec de bonnes intentions, sans maîtrise du feedback, le message peut être dilué et finir par ne pas être clair.

=> Le manque de temps. Tant que le feedback reste accessoire, il passe après tout le reste. Ce n’est donc jamais le bon moment.

=> La défensive naturelle. En France, la culture des notes, des verdicts et des appréciations a construit la plupart des gens. Résultat : à la réception d’un feedback, il peut y avoir un sentiment de jugement sur de valeur.

Côté organisation : 

=> L'absence de mandat. Si la direction ne porte pas le sujet, difficile de le déployer. Sans l'impulsion d'en haut, le feedback reste un vœu pieux.

=> Une culture du non-dit. Dans certaines entreprises, l’usage est d’éviter les vagues, de feutrer les retours. Difficile, dans ce contexte, de développer une vraie culture du feedback.

=> Le manque de données. Comment convaincre qu'il faut investir du temps et de l'argent sur le sujet si on ne mesure rien ? Pas de chiffres, pas d'arguments.

=> Les feedbacks indirects. Autrement appelés "dirty feedbacks", ceux qui passent par des tiers, via Slack, par mail, ou pire, dans le dos de la personne concernée. Ils tuent la confiance plus vite qu'ils ne résolvent les problèmes.

=> La méconnaissance. La plupart des organisations confondent feedback et revue annuelle. Le feedback doit être continu, pas exceptionnel.

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À quoi sert le feedback ?

Au-delà de l'objectif premier de faire progresser l'autre, le feedback peut se révéler être un vrai levier business pour votre organisation.

=> Un levier de performance collective mesurable

Le feedback régulier permet d'identifier précisément les besoins en formation et d'optimiser le plan de développement des compétences. La logique est simple : plus chaque collaborateur et collaboratrice progresse individuellement, plus la qualité globale des projets augmente. En élevant le niveau d'exigence de chacun, nous tirons l'intelligence collective vers le haut. 

=> Une gouvernance plus horizontale
Le feedback est le meilleur outil pour aplatir les pyramides un peu trop rigides. Au niveau du Codir, un feedback structuré améliore la qualité des décisions stratégiques et renforce la cohésion de l'équipe dirigeante.

Mais cette fluidité doit impérativement descendre à l'échelle des équipes et des projets. En instaurant des rituels de partage constructifs, nous créons un environnement où chaque membre peut exprimer ses observations, challenger une direction opérationnelle et contribuer activement à la réussite commune.

=> Un moyen d’améliorer son contact client

Le feedback ne se limite pas aux échanges internes. Les entreprises B2B doivent savoir maîtriser le feedback pour s’adresser à leurs clients. Dans ces cas, un feedback bien fait peut générer du chiffre d'affaires.

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8 conseils actionnables pour mettre en place le feedback dans votre entreprise avec Anne Le Bruchec et Estelle Zakarian

1. Diagnostiquer sa situation avant de se lancer

Impossible de savoir où aller si on ne sait pas d'où on part. Avant de déployer quoi que ce soit, prenez le temps de mesurer l'existant.

Côté direction : est-ce que le CEO est naturellement soutenant sur le sujet ? A-t-il conscience des enjeux ? Côté collaborateurs : que disent vos données internes ? Les enquêtes de satisfaction, les revues de performance, les ENPS sont souvent des mines d'or sous-exploitées. Anne Le Bruchec le raconte : à son arrivée chez Swan, les trois dimensions les plus basses des évaluations collaborateurs portaient toutes sur le feedback — qualité, quantité, reconnaissance. Un point de départ objectif, difficile à ignorer même pour un dirigeant sceptique.

Si vous n'avez pas encore de data structurée, commencez par le terrain : que remonte-t-il au quotidien ? Quels sujets atterrissent sur le bureau des RH qui auraient pu être réglés en direct, avec un bon feedback entre collègues ?

2. Embarquer la direction et le Codir en premier

La culture du feedback ruisselle. Si elle ne vient pas d'en haut, elle ne s'installe pas vraiment, ou reste cantonnée à quelques équipes isolées.

L'exemplarité des dirigeants est le premier signal envoyé à toute l'organisation : est-ce que nos leaders savent donner du feedback ? Est-ce qu'ils savent en recevoir ? Est-ce que, quand on leur en fait, ils l'écoutent sans se mettre sur la défensive ?

Si besoin, n’hésitez pas à organiser une session de feedback collectif au sein du Codir lui-même, avant de déployer quoi que ce soit ailleurs. Anne l'a fait chez Swan, en fin d'année, après plusieurs mois de travail commun : « C'est en faisant confiance au groupe qu'on a osé se dire les choses en public. Et franchement, ça a été une belle expérience de groupe. » Ce type de session — bien cadré, en sécurité — permet de soulever des non-dits et de repartir pour plusieurs mois avec un collectif dirigeant plus solide.

Et si votre direction n'est pas encore convaincue ? Entrez par l'angle de la performance. Montrez ce que coûte l'absence de feedback : des sujets qui s'enlisent, des tensions qui grossissent, une charge RH qui explose. Puis montrez ce que ça rapporte : des équipes qui progressent plus vite, une performance commerciale améliorée, un Codir plus aligné.

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‍3. Choisir son modèle, et s'y tenir

Il existe de nombreux frameworks pour structurer un feedback. L'important n'est pas de choisir le meilleur sur le papier, mais d'en adopter un et de l'appliquer partout, de façon cohérente.

Anne utilise le modèle SBIS : Situation, Comportement, Impact, Solution. Elle l'a intégré à l'ensemble de ses process RH — revues de performance, évaluations de période d'essai, mobilité interne. L'avantage : tout le monde parle le même langage, et la pratique se renforce à chaque utilisation.

Estelle travaille avec le modèle FISO : Fait, Impact, Solution.

• Fait : irréfutable, observable, non interprétable. « Tu m'as coupé la parole trois fois » — pas « tu m'interromps tout le temps. »
• Impact : sur soi, sur la relation, sur le business, sur l'image de la personne. C'est l'espace pour exprimer son ressenti en parlant de soi, pas de l'autre.
• Solution : ouverte, négociable, spécifique. Ça doit être suggéré, pas imposé. Et cela nécessite de rester à l'écoute de la proposition de l'autre.

Quel que soit le modèle choisi, une règle s'applique : le feedback se prépare. Arriver à chaud, sans avoir structuré ses observations, c'est prendre le risque que le message soit brouillé — ou mal reçu. En formation, Estelle fait écrire le feedback avant de le jouer en jeu de rôle, puis le groupe fait un retour sur le retour. Pratico-pratique.

4. Ne pas oublier 3 points clés : réception, feedback positif, suivi

Beaucoup de collaborateurs sont formés à donner du feedback. Ils sont beaucoup moins formés à le recevoir, et encore moins à ce qui se passe après.

=> Travailler la réception

La réaction défensive est normale, surtout en France où le feedback est souvent vécu comme un verdict. Il est primordial de trouver son mode de réception pour ne pas passer à côté d’un feedback. Rappel utile à partager en formation : le fait et l'être sont deux choses séparées. Ce que vous avez bien ou mal fait ne dit rien de votre valeur en tant que personne.

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=> Soigner le feedback positif

Le feedback correctif reçoit toute l'attention. Le feedback positif est souvent bâclé. Or « elle était top ta présentation » ne sert à rien si on n'explique pas pourquoi — et surtout quoi reproduire. Un bon feedback positif est aussi factuel, aussi spécifique, aussi actionnable qu'un feedback correctif. C'est ce qui permet à la personne d'ancrer le comportement et de le répliquer.

=> Assurer le suivi

Un feedback sans suivi, c'est une intention sans effet. Trop de managers constatent « je lui ai fait le feedback, mais rien ne change » sans réaliser qu'ils n'ont jamais vérifié ce que la personne en avait fait. Le suivi, c'est simplement reprendre le sujet quelques semaines plus tard : « Tu te souviens de ce qu'on avait évoqué ? Où en es-tu ? » Et côté récepteur : clore la boucle en disant à l'autre ce qu'on a décidé de faire — ou de ne pas faire — et pourquoi. Ça évite les non-dits, entretient la confiance, et donne de l'énergie à l'autre pour continuer à faire des retours.

5. Poser un cadre clair

Un modèle ne suffit pas. Il faut aussi des règles du jeu explicites, connues de tous, et appliquées sans exception.

Quelques règles fondamentales à poser :

• Dans les 48 heures : le feedback se donne dans les 48 heures suivant le fait générateur. Pas six mois plus tard lors de l'entretien annuel. Attendre, c'est laisser quelqu'un dans sa zone aveugle et ce n'est ni généreux, ni efficace. Toutefois, avant de vous lancer, posez toujours cette question simple : « Es-tu prêt·e et disponible pour recevoir un feedback maintenant ? ». Si votre interlocuteur ou votre interlocutrice ne se sent pas dans un bon état émotionnel pour l'entendre, fixez ensemble un créneau dédié dans un futur proche. C’est la garantie que le message sera réellement reçu, et non subi.
  
  
• Direct et non anonyme : le feedback se donne à la personne concernée, pas via un tiers.
  
  
• Un canal adapté au contexte : il n'y a pas de canal parfait. L'oral a des avantages évidents : la nuance, le contact, la possibilité de réajuster en temps réel. L'écrit en a aussi : la trace, la distance émotionnelle, l'accessibilité pour les équipes à distance ou dans plusieurs pays. Ce qui ne fonctionne pas, c'est d’essayer de faire passer un message de façon détournée.

6. Former 100 % des collaborateurs

Si le feedback est une compétence, il s’apprend. Et si c'est une priorité, elle vaut pour tout le monde, pas seulement pour les managers.

Anne a fait ce choix dans chacune des organisations qu'elle a traversées : 100 % des collaborateurs formés, en interne, dans des groupes de 12, sur un format de deux heures avec un tiers de mise en pratique. Idéalement porté par un binôme issu du Codir : signal fort que le sujet est sérieux au plus haut niveau.

Pour Estelle, la formation en interne a un avantage décisif : elle crée un langage commun. Elle privilégie les cas réels plutôt que les mises en situation fictives : en sortant de la formation, chaque participant repart avec un feedback déjà rédigé, destiné à une vraie personne, pour une vraie situation. Clé en main.

Deux moments clés à ne pas manquer :

=> L’onboarding : intégrer le feedback dès les premiers jours, c'est envoyer immédiatement le bon signal.

=> Les sessions de refresh : une fois tout le monde formé, ce n’est pas fini. Les automatismes réapparaissent, les situations se compliquent, les équipes évoluent. Des sessions de pratique — sans apport théorique, uniquement de l'exercice — permettent de maintenir le niveau.

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7. Intégrer le feedback dans tous les process RH

Le feedback n'est pas un module à part. C'est une logique qui doit traverser l'ensemble de vos dispositifs RH.

• Grilles de compétences : ajoutez le feedback comme compétence évaluée dans les revues de performance. Si vous décidez que c'est une compétence clé, mettez-la dans la grille et évaluez-la systématiquement.
• 360° non anonymes : la revue de performance est l'occasion d'instaurer des feedbacks croisés entre pairs, entre N+1 et N-1, voire avec des parties prenantes externes (clients, fournisseurs, partenaires).
• Mobilité et promotions : la capacité à donner et recevoir du feedback peut faire partie des critères attendus pour accéder à un poste de manager. C'est une façon de signaler que ce n'est pas une option, mais un attendu.
• Onboarding : au-delà de la formation initiale, le moment de l'onboarding est aussi l'occasion de socialiser les nouvelles recrues à la culture du feedback de l'organisation : ses règles, ses codes, ses pratiques.

Un repère simple : avant de clôturer la revue de performance annuelle, demandez à chaque collaborateur si les feedbacks qu'il vient de rédiger dans l'outil avaient déjà été dits à la personne concernée. Si non, pourquoi attendre l'outil ? C'est un signal utile pour identifier les zones où la pratique reste encore théorique.

8. Mesurer et pérenniser dans le temps

Une culture du feedback se construit sur le long terme et s'entretient activement.

• Relire les revues de performance. C'est un travail terrain que font trop peu d'équipes RH, faute de temps. Pourtant, c'est là que se révèlent les dérives. 

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• ‍Surveiller les signaux de régression. Quand la confiance commence à s'éroder dans un groupe, les feedbacks redeviennent indirects, les non-dits s'accumulent, les tensions montent sans s'exprimer. C'est le moment de reprendre une heure ensemble pour reposer les bases.
  

• Tenir le cap dans les périodes de turbulences. C'est justement quand c'est difficile (restructuration, période de forte croissance, tensions internes) que la culture du feedback est mise à l'épreuve. Et c'est là qu'il faut le plus la protéger.

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Vers une culture du feedback qui dure

Le feedback est une compétence fondamentale au même titre que la communication ou la prise de décision, qui traverse toutes les fonctions, tous les niveaux hiérarchiques, tous les moments de la vie d'une organisation.

La bonne nouvelle, c'est que le chemin est accessible. Il ne demande pas des investissements considérables : deux heures de formation suffisent à poser des bases solides. Il ne demande pas non plus des dispositifs complexes : quelques règles claires, un modèle partagé, et la volonté de les appliquer vraiment.

Ce qui fait la différence, c'est la constance. Quand tout va bien, il est facile de faire du feedback. Il faut le voir tenir dans les environnements où c'est plus complexe. C'est là que se révèle une vraie culture ; pas dans les moments où tout va bien, mais dans ceux où ça grince.

Et c'est peut-être ça, la meilleure définition d'une organisation qui a su cultiver l'art du feedback : une organisation dans laquelle on ne remarque plus vraiment qu'on en fait. Où le retour devient aussi naturel que la conversation. Où l'on peut facilement aborder un collègue après une réunion pour lui proposer l'air de rien un petit conseil pour la prochaine.

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