Libérons le potentiel de la vulnérabilité en entreprise !

63% des Français ayant vécu une situation de vulnérabilité qui a impacté leur vie professionnelle, trouvent que l'aide reçue par l'entreprise n'a pas été suffisante. Ce chiffre révèle un décalage profond entre les intentions affichées des organisations et l’expérience réelle des collaborateurs.

Deuil, maladie, burn-out, séparation, statut de proche aidant, parcours de PMA, précarité, addictions… Ces situations ne sont ni marginales ni exceptionnelles. Elles traversent tout le monde, des collaborateurs de toutes les entreprises, à tous les niveaux hiérarchiques, pour tous les métiers. Pourtant, elles restent souvent invisibles, peu verbalisées et insuffisamment accompagnées.

Issu des échanges du Bureau des Talents - animé par Mélanie Nabucet (RH chez Morning)- consacré à la vulnérabilité, avec Pascaline de Broissia (L’Équipage) et Éric Coisne (RAISE), ce livre blanc vous propose un changement de regard et six leviers pour intégrer la vulnérabilité dans les pratiques de votre organisation. Des captations audios de nos deux intervenants complètent la synthèse écrite de leurs propos.

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Changer de regard 

84 % des français associent encore la vulnérabilité à une connotation négative. Cette perception n’est pas anodine. Elle est le produit d’une culture professionnelle - et même extra-professionnelle - qui valorise la maîtrise, la certitude, la performance continue et le contrôle de soi.

Dès l’entrée dans le monde du travail, un message implicite est souvent transmis : les émotions, les fragilités et les difficultés personnelles doivent rester à la porte de l’entreprise. Comme si nous pouvions compartimenter nos vies, laisser notre « bagage personnel » en bas de l’ascenseur et fonctionner ensuite comme des individus neutres et rationnels.

Cette vision est pourtant en décalage avec la réalité humaine. Nous ne sommes pas deux personnes distinctes au bureau ou à la maison. Les épreuves de vie touchent inévitablement la sphère professionnelle : elles vont impacter l’attention, l’énergie, la motivation comme la relation aux autres.

Changer de regard sur la vulnérabilité, c’est reconnaître que la fragilité fait partie de l’expérience humaine, et qu’elle peut devenir une ressource collective lorsqu’elle est accueillie dans un cadre sécurisé.

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Pascaline de Broissia, sur le manque de sensibilisation à la vulnérabilité.

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La vulnérabilité comme force liante dans l’entreprise

Lorsqu’elle est reconnue et accompagnée, la vulnérabilité devient une vraie force pour la cohésion et la dynamique de l’entreprise. 

Elle permet d’abord de renforcer la confiance et les liens. Oser dire que l’on traverse une difficulté, c’est ouvrir un espace de relation plus authentique. Cela crée de la proximité, réduit les non-dits et favorise l’entraide.

Elle améliore également l’adaptabilité du collectif. Une organisation capable d’écouter les signaux faibles, d’ajuster ses modes de fonctionnement et de prendre en compte les réalités individuelles est plus résiliente face aux crises et aux changements.

Elle contribue aussi à la sécurité psychologique, socle reconnu de la performance durable. Pouvoir dire "je ne sais pas", "je n'ai pas compris", "j'ai besoin d'aide" sans crainte de sanction. C'est le socle de toute coopération, terreau idéal pour toutes les initiatives futures.

Enfin, la vulnérabilité libère un potentiel de créativité. En autorisant l’incertitude, le doute et l’expérimentation, elle ouvre la voie à des idées nouvelles et à des solutions co-construites. Cette réalité avait déjà été mise à jour par le projet Aristote mené par Google en 2012 : le dénominateur commun aux équipes les plus performantes est la sécurité psychologique.

Au sein de ces équipes, chacun a droit à l’erreur. Autrement dit, personne n’est tenu à une posture d’invulnérabilité ou de toute-puissance. Les collaborateurs peuvent exprimer une idée, formuler une hypothèse ou poser une question sans craindre le jugement, l’échec ou la remise en cause de leur légitimité.

Ce climat de confiance est un prérequis à l’innovation. Une entreprise qui innove est, par définition, une entreprise dans laquelle de nombreux projets n’aboutissent pas. 

L’échec fait partie intégrante du processus. À l’inverse, lorsque le droit à l’erreur n’existe pas, les équipes se censurent. Elles privilégient des solutions éprouvées, rassurantes, au détriment de prises de risque pourtant nécessaires. Or, sans incertitude, il n’y a pas d’innovation possible.

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5 conseils pour intégrer la vulnérabilité dans votre entreprise

1. Incarner la vulnérabilité (côté dirigeants)

C’est le point de départ incontournable : si les dirigeants et les membres du comité de direction ne montrent jamais leurs doutes ou leurs limites, il est illusoire d’attendre des collaborateurs qu’ils le fassent.

Incarner la vulnérabilité ne signifie pas se décharger émotionnellement sur ses équipes, mais accepter de ne pas tout savoir et de le dire.

Hubert de Boisredon, dirigeant du groupe Armor, explique dans son livre Le Courage des Chefs comment une question apparemment simple — « Toi, tu ferais comment ? » — a profondément transformé sa relation à ses équipes et la qualité du dialogue interne.

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Eric Coisne, sur la posture des dirigeants face à la vulnérabilité.

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Au-delà des dirigeants, chacun peut à son échelle incarner / reconnaître sa vulnérabilité. Concrètement, cela peut passer par des gestes simples :

• Dire « je ne sais pas » en réunion
• Partager des questionnements stratégiques et solliciter l’avis des équipes
• Reconnaître l’incertitude plutôt que de feindre la maîtrise totale

2. Créer des espaces de sécurité psychologique

La vulnérabilité ne s’exprime que dans un cadre sécurisé. Sans cette sécurité, il est plus difficile - pour ne pas dire impossible - de se livrer sans craindre d'être jugé, pénalisé ou mis à l'écart.

Créer cette sécurité ne passe pas nécessairement par des dispositifs lourds, mais par des pratiques régulières et sincères.

Plusieurs leviers simples permettent d’ouvrir cet espace :

• Des points individuels réguliers, avec une question empathique :
  « Comment tu te sens en ce moment ? Est-ce qu’il y a des choses que je dois savoir ? »
  Posée avec constance, cette question devient un signal d’autorisation à dire.
  
  
• Des temps collectifs dédiés au partage, comme des ateliers, cercles de parole ou formats plus informels. Ils permettent de normaliser l’expression des fragilités et de sortir de l’isolement.

Cependant, créer un espace de sécurité ne suffit pas si l’on ne sait pas détecter les signaux faibles. Vous ne pouvez accompagner que ce que vous voyez — or, une grande partie des vulnérabilités reste silencieuse.

C’est là que certains outils viennent soutenir l’attention managériale :

• Les baromètres internes réguliers. Leur force réside dans leur simplicité et leur répétition. L’enjeu n’est pas la note brute, mais son évolution dans le temps. Une baisse progressive et répétée peut révéler un mal-être avant qu’il ne soit formulé explicitement.
  
  
• L’analyse des verbatims. Certaines phrases sont des indicateurs précieux :
  « J’ai moins de sens dans mon travail », « Je dors mal », « J’ai moins envie de venir travailler ».
  
  
• La désignation d’un référent clairement identifié, à l’image de ce qui existe pour le harcèlement ou les violences internes. Une personne formée, neutre, vers qui les collaborateurs peuvent se tourner sans passer par leur hiérarchie directe.

Ces outils ne créent pas la sécurité psychologique à eux seuls. En revanche, ils permettent de capter les signaux faibles avant qu’ils ne deviennent des situations critiques.

3. Former les managers à la posture d’écoute

Les managers sont en première ligne face à la vulnérabilité, mais rarement formés pour l’accompagner. La plupart des formations managériales font encore l’impasse sur cette dimension humaine.

Former les managers, c’est leur donner des repères, des outils et surtout une posture.

Des formations courtes peuvent être mises en place, notamment autour de la Communication Non Violente (CNV). Cette approche permet d’identifier ses propres émotions et besoins, d’écouter sans interpréter ni juger et d’exprimer un cadre clair sans violence. Elle invite à ralentir et à se poser les bonnes questions avant d’agir.

Un point clé est de travailler la « juste place » du manager : ne pas se positionner en sauveur, ni être dans l’évitement, mais accompagner en co-construction.

Face à une situation de vulnérabilité, l’un des réflexes les plus courants consiste à vouloir “bien faire” rapidement. Réorganiser l’équipe, couper les échanges, décider d’un mode de fonctionnement protecteur. 

L’enfer est pavé de bonnes intentions. Une erreur fréquente consiste à vouloir protéger en décidant à la place de l’autre. Certains managers vont ainsi rassembler tous les messages d’une équipe pour les transmettre à un collègue malade afin de lui éviter du dérangement. Or, la personne en question va au contraire désirer avoir des nouvelles de tout le monde et une telle démarche peut finalement être interprétée comme un abandon. Pour illustrer ce point, Pascaline De Broissia a cité Nelson Mandela : “Tout ce qui est fait pour moi sans moi est fait contre moi.” 

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Mélanie Nabucet, sur le lien entre la vulnérabilité et la Communication Non Violente.

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4. Personnaliser l’accompagnement‍

La vulnérabilité n’est pas standardisable. Deux personnes confrontées à une situation similaire – maladie, deuil, épuisement – n’auront pas forcément les mêmes besoins, ni le même rythme, ni les mêmes attentes vis-à-vis de leur travail et de leurs collègues.

La première question à poser n’est pas “Que puis-je mettre en place ?” mais : « Qu’est-ce que je peux faire pour toi, aujourd’hui ? »

Cette question ouvre un espace de dialogue où le collaborateur reste acteur de son accompagnement. Elle permet notamment de clarifier la manière dont il souhaite garder le lien avec l’équipe : 

• Les canaux à privilégier (mail, message, appel, WhatsApp)
• La fréquence des échanges
• Les personnes avec lesquelles il souhaite rester en contact

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Pascaline de Broissia, sur la recherche de solutions personnalisées.

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Il est tout aussi important d’accepter que ces besoins évoluent. Les premiers jours d’une épreuve sont souvent marqués par une forme de sidération. Puis viennent d’autres phases : besoin de lien, besoin de sens, envie de reprendre progressivement une place dans le collectif.

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Pascaline de Broissia, sur l’importance d’écouter les besoins des personnes.

5. Encourager la solidarité entre pairs

Le soutien des collègues est souvent perçu comme plus aidant que celui de la hiérarchie ou des RH. L’absence d’enjeu hiérarchique facilite la parole et l’entraide.

Cela passe d’abord par des rituels simples et informels :

• Déjeuners d’équipe
• Cafés sans ordre du jour
• Marches à plusieurs

Ces espaces informels sont souvent ceux où la parole circule le plus librement, où un collègue peut dire “ça ne va pas trop en ce moment” sans que cela prenne immédiatement une dimension institutionnelle.

Il s’agit aussi de valoriser l’entraide comme une compétence à part entière. Prendre soin des autres, savoir écouter, repérer un collègue en difficulté, c’est une contribution essentielle au bon fonctionnement du collectif.

La métaphore du papier par terre est assez parlante : dans une petite structure, chacun ramasse. Dans une grande, chacun pense que « quelqu’un d’autre s’en chargera ». Pour la vulnérabilité, le risque est le même. Elle ne doit pas devenir uniquement l’affaire des RH.

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Eric Coisne, sur l’importance de la responsabilité individuelle au sein des grandes entreprises.

Vers un nouveau modèle d’entreprise

Au Japon, l’art du kintsugi consiste à réparer les objets cassés avec une poudre d’or. Les fissures ne sont pas dissimulées : elles deviennent visibles et précieuses.

Une entreprise qui intègre la vulnérabilité fonctionne de la même manière. Elle ne cherche pas à masquer les fragilités, mais à les accompagner pour en faire des points d’appui.

Intégrer la vulnérabilité, ce n’est pas renoncer à la performance. C’est choisir une performance fondée sur la confiance, la coopération, la sécurité psychologique et la créativité.

C’est aussi reconnaître que nous ne sommes pas des machines, mais des êtres humains traversés par des épreuves — et que ces épreuves, lorsqu’elles sont accompagnées avec justesse, peuvent renforcer le collectif tout entier.

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Eric Coisne, sur la vulnérabilité et la technique japonaise du kintsugi.

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